Betydelsen av ledningsorganisation, konflikthantering och förändringsverktyg i en organisation
En organisation kan betraktas som ett produktionssystem, d.v.s. den måste producera något som någon annan uppfattar sig ha nytta av (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 18). I grund och botten är alla organisationer och verksamheter system, där människor agerar för att nå mål och lösa uppgifter. De finns en formell struktur, kultur och informella maktförhållanden (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 24).
En ledningsorganisation avser strukturen för hur en organisation leds och styrs. Det innefattar vem som ansvarar för vad, hur beslut fattas, samt hur ledningen är organiserad (exempelvis rollfördelning mellan VD, chefer och teamleaders). Jacobsen & Thorsvik (2021) använder begreppet organisationsstruktur för att beskriva hur en organisation är uppbyggd och organiserad och när organisationer växer och får fler anställda, uppstår det behov av att inrätta grupper med avgränsat ansvar. Det finns flera olika typer av grupperingar och strukturer, men de flesta organisationer har en hierarki. När människor i organisationen inte lyckas komma överens, skickas ärendet upp till en högre nivå där en ledare avgör vad som ska göras (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 76).
Organisationer har olika struktur som avgör hur de strukturella elementen arbetsledning och specialisering, fördelning av beslutsmyndighet, samordningsmekanismer samt system för styrning är kombinerade. Utöver denna formella typ av struktur, finns ett kulturellt perspektiv (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 113). Både motivation och tillit påverkas av kulturen, så även samarbete. Kultur och värderingar ger även ofta vägledning för hur anställda bör agera i givna situationer (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 115), men då en organisation består av individer och grupper som kan ha olika mål, preferenser och åsikter, är oenighet, konflikter och makt en integrerad del av alla formella organisationer (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 173).
Alla organisationer påverkas av den större omvärld som de är en del av och som blir alltmer dynamisk och komplex (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 209). Förmågan till förändring och utveckling är ett måste för att överleva. Det kan handla om förbättring och effektivisering av befintliga produkter eller innovation av helt nya produkter eller tjänster, men även förändringar i teknik eller i organisationsstruktur. Förändringar i en organisation påverkar alltid de anställda, vilket kan leda till motstånd och konflikter (Jacobsen & Thorsvik, 2021, pp. 349-340).
Visionens betydelse för en organisationens arbete/utveckling
En vision beskriver vad en organisation önskar och tror att kan bli och uppnå i framtiden, men är sällan fastställda i tid eller till ett visst årtal. För att uppnå visioner behöver man ha mål och för att nå målen behöver man ha strategier (Jacobsen & Thorsvik, 2021, pp. 36-38). En organisation kan ha olika typer av strategi, exempelvis kan man ha som plan att vara kostnadsledare, d.v.s. erbjuda varor eller tjänster till ett lägre pris än konkurrenterna. Man kan även särskilja sig genom sin placering i sin bransch, vill man vara först ut med det senaste eller mera avvaktande (Jacobsen & Thorsvik, 2021, pp. 39-40). Både visioner och strategier sägs skapa gemensamma värderingar, ge inriktning och fungera som en grund för resursprioritering, men forskning visar samtidigt på svaga samband mellan vision och framgång. Mål och strategier verkar främst ha ett symboliskt syfte och förmedlar en bild av organisationen som man vill att omvärlden ska se (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 53).
Gemensamt för alla organisationer är att de har begränsade resurser, vilket leder till en önskan om effektivitet. Beroende på vad man har för vision och strategi, försöker man hitta den bästa vägen dit, både genom processer och resurser. Det finns flera fyra centrala dimensioner när det kommer till att mäta effektivitet, finansiella faktorer, kundperspektivet, produktionsprocesser och förmågan att lära och växa. Dessa fyra indikatorer utvärderas kontinuerligt för att ge mesta möjliga lönsamhet eller nytta (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 51). Hur man väljer att fördela resurserna mellan dessa påverkar därmed även organisationsstrukturen.
Organisationsstrukturens påverkan på en organisation
Organisationsstrukturen har en betydande inverkan på hur arbetet fördelas, hur beslutsvägar ser ut och hur samarbeten sker inom en organisation. Enligt Hallin, et al. (2019, pp. 116-117) kan olika strukturer, såsom funktionsbaserad, matrisbaserad och projektbaserad organisation, påverka effektivitet, kommunikation, kultur och anpassningsförmåga på olika sätt och ger olika förutsättning för förändringsarbete.
I en funktionsbaserad organisation är arbetsuppgifter organiserade efter specialiserade funktioner och uppdelade i avdelningar, exempelvis marknadsföring, produktion eller ekonomi. Denna struktur – en linjeorganisation, möjliggör hög expertis och standardisering inom varje funktion, men kan samtidigt leda till silotänkande och bristande samarbete mellan avdelningar (Hallin, et al., 2019, p. 116).
En matrisorganisation kombinerar en linjeorganisation och projektstrukturer, där medarbetare rapporterar till två avdelningschefer. Det främjar visserligen flexibilitet och tvärfunktionellt samarbete men kan skapa oklarheter kring ansvar och beslutsfattande (Jacobsen & Thorsvik, 2021, pp. 72-73).
I en projektbaserad organisation är arbetet organiserat kring specifika projekt med tillfälliga team. Denna struktur möjliggör snabb anpassning till förändringar och tydligt fokus på projektmål, men kan innebära svårigheter för medarbetarna att känna tillhörighet och få kontinuitet, vilket kan leda till att man inte känner sig tillräckligt lojal för att stanna kvar (Hallin, et al., 2019, p. 117).
Det har blivit allt vanligare att organisationer strävar efter flexibilitet, men flexibilitet leder också till komplexitet, förvirring och fler konflikter (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 75). Enligt Runsten & Werr (Runsten & Werr, 2023, p. 22) ger ökad komplexitet även ökat behov av kollektiv intelligens och den moderna organisationens framgång beror i stor utsträckning på hur väl medarbetarna lyckas samarbeta, d.v.s. integrera individernas olika kunskaper. Denna insikt i individens betydelse har dock fått mindre uppmärksamhet än organisationsstrukturerna med sina regler och rutiner. Många möten, d.v.s. interaktioner, sker i formella arbetsgrupper, men sker lika ofta mellan personer som inte betraktas som en formell grupp. Runsten och Werr (2023, pp. 24-25) kallar dessa möten som mikrosystem och menar på att möten inte sker i roller eller yrkeskategorier, utan att det är individer och deras individuella förutsättningar som sätter förutsättningarna för organisationens framgång.
Ledningssystemets betydelse för organisationens utveckling och förändringsarbete
Det finns en uppfattning om att organisationer ständigt måste utvecklas och förbättras (Hallin, et al., 2019, p. 11). Mängden förändringar som en organisation genomgår, förändringsvolymen, sägs ha ökat markant (Hallin, et al., 2019, p. 75). En förändring möts oftast med motstånd, i synnerhet när en förändring följer på en tidigare förändring (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 355), vilket leder till ytterligare utmaningar hos organisationer som konstant förändras.
Ett ledningssystem beskriver hur en organisation styr sin verksamhet. Det är en struktur, ett ramverk för en organisations policy, mål, processer och rutiner, inklusive mätning och uppföljning. Det kan fokusera på områden som kvalitet, miljö eller informationssäkerhet och beskriver hur verksamheten förbättras för att nå uppsatta mål. En huvudprocesskarta från ledningen används som bas för mål och processutveckling. Som stöd kan en organisation använda sig av ISO-standarder för ledningssystem som ger vägledning för uppbyggnad. Dessa standarder har en enhetlig struktur, vilket gör dem enkla att integrera (Svenska Institutet för Standarder, 2024).
Avsikten med ledningssystem är att undvika att grupper eller individer arbetar mot mål som inte tjänar en organisations syften och man kan enligt Jacobsen & Thorsvik (2021) dela in styrmekanismerna i fyra huvudtyper; rekrytering, socialisation, disciplinering och kontroll. Redan under rekrytering kan en organisation välja personer som man anser ”passa in” i den organisation man har eller försöker bygga upp. En utmaning i detta är att de som har de bästa kvalifikationerna ofta har kraftigare motstånd mot styrningsförsök (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 86), vilket då även påverkar i förändringsarbete. The curse of knowledge innebär att vi alltid prövar och värderar ny kunskap baserat på det vi redan kan. Det innebär att vi endast är beredda att ta till oss ny kunskap när omständigheterna är de rätta (Runsten & Werr, 2023, p. 122), vilket då påverkar medarbetares förmåga och vilja att förändras.
Efter rekrytering försöker de flesta organisationer få de anställda att anamma kultur och normer (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 86), men en stark kultur och en känsla av ”detta är vi” kan bli ett hinder vid en vilka att förändra organisationen. Disciplinering, d.v.s. incitamentssystem (Jacobsen & Thorsvik, 2021, p. 86) kan användas för att främja förändring genom uppmuntran och belöning. Kontroll (Jacobsen & Thorsvik, 2021, pp. 86-87) kan användas för att få en överblick över huruvida anställda anpassat sig till det nya, men samtidigt kan kontroll upplevas som negativt.
Beroende på vad ledningssystem fokuserar på, vilken struktur och vilka mål man har, påverkar det både riktning och omfattning av förändringsarbetet. Även ledningssystem behöver förbättras för att säkerställa att det är ett stöd för verksamheten. Genom att fortlöpande arbeta med utvärderingar och systematiskt gå igenom alla delar i ledningssystem, exempelvis genom att använda The EFQM Model för att definiera vilka resultat som ska uppnås, planering som ska genomföras samt angreppssätt (Bergman & Klefsjö, 2020, pp. 560-561).
Vikten av beredskap för både kris- och konflikthantering
Kris och konflikt är två breda begrepp som kan ske enskilt eller gemensamt. Konflikter handlar om motsättningar mellan perspektiv, personligheter, värderingar eller åsikter, medan krishantering handlar om att hantera händelser som hotar en organisations stabilitet, intressenter eller anseende (SIAO, 2021). Konflikter kan leda till kriser och det är viktigt för en organisation att vara beredd på båda.
Det är lika vanligt med konflikter som samarbete i grupper och det är hanteringen av konflikterna som styr hur sammanhållningen i en grupp påverkas (Wheelan, et al., 2022, p. 79). Enligt Wheelan, et al. (2022) finns sex metoder för konfliktlösning, varav endast två leder till positiva följder. Genom att ha en plan för konflikthantering, minskar man riskerna för negativa följder. Tekniker som att tvinga på ståndpunkter, utesluta medlemmar, inte försöka lösa konflikten alls eller att den ena parten ger efter för den andra anses som negativa och leder till att grupper splittras eller blir dysfunktionella, något som inte gynnar en organisation (Wheelan, et al., 2022, p. 5). En plan, d.v.s. en strategi för hur konflikter ska lösas, exempelvis genom förhandling inom gruppen eller genom extern hjälp om konflikten är mycket allvarlig, behövs för att skapa framgångsrika team (Wheelan, et al., 2022, pp. 79-81).
Enligt Prevent (2024) är det avgörande för arbetsplatser att ha en krisplan som tydligt beskriver vem som ska göra vad vid allvarliga händelser. Det förebyggande arbetet bör inkludera att utse en krisgrupp, skapa en krisplan och utveckla rutiner för olika krissituationer. Krisgruppen, som ofta är en del av eller arbetar nära ledningsgruppen, ska ha kunskap, resurser och befogenheter att leda genom krisen. Det är också viktigt att genomföra en risk- och sårbarhetsanalys för att identifiera potentiella krissituationer och utveckla specifika rutiner för dessa.
Modeller och verktyg för förändringar vid olika utvecklingsfaser
En organisation kan befinna sig i olika utvecklingsfaser och tillstånd, exempelvis startfas, etableringsfas, tillväxtfas och mognadsfas (Styrelseinstitutet, 2022). Hallin (2019) benämner utvecklingsfaser som tillstånd av nystartat, snabb eller stagnerad tillväxt samt professionell styrning.
Under startfasen ska den grundläggande strukturen och visionen etableras. Grundaren av verksamheten spelar en stor roll i organisationen och kulturen präglas av en icke-hierarkisk och mera familjär struktur (Hallin, et al., 2019, p. 61). För att lägga en bra grund för kommande faser, är Wheelans IMGD-modell (Hallin, et al., 2019, pp. 50-51). Den bygger på teorin om att en grupp genomgår fyra faser i sin utveckling och att det är olika fokus i respektive fas. I den första fasen är tillhörighet och trygghet viktigt, därefter kommer opposition och konflikt, som vid lyckad konflikthantering följs av tillit och struktur som leder till den fjärde fasen av arbete och produktivitet. Under denna fas är affärsmodellen i fokus och en visualiseringsmetod som Business Model Canvas (Hallin, et al., 2019, p. 93) kan vara användbar för att besrkiva det som genererar intäkter och driver kostnader.
I etableringsfasen och tillväxtfasen då en organisation upplever tillväxt (Hallin, et al., 2019, p. 61), är det viktigt att fokusera på att skapa den kultur och de gemensamma värderingar som man vill ha i den fortsatta utvecklingen. Att ändra på värderingar i en organisation och att synliggöra omedvetna antaganden är tidskrävande och ofta tufft för alla inblandade (Hallin, et al., 2019, p. 59). Edgar Scheins modell kan användas för att analysera organisationskulturen genom faktorer som kan delas upp i fyra typer; artefakter, normer, värderingar och antaganden. Dessa fyra kan ses som nivåer, där normer, värderingar och antaganden är de som bygger kulturen (Hallin, et al., 2019, pp. 58-59)
Under den stagnerade tillväxten finns risker att formella system och noggrann uppföljning av verksamheten hindrar den fortsatta utvecklingen (Hallin, et al., 2019, p. 61). Här kan Kotters åttastegsmodell för förändring vara både inspirerande och drivande. Modellen har en stark koppling till affärsresultat, men framhäver att det är individerna som måste förändras. De åtta steg som Kotters modell består av aktiviteter som först ökar känslan av att något måste göras, sedan byggs ett förändringsteam, visionen sätts, budskap gällande förändringen kommuniceras, förändringen möjliggörs, positiva resultat och framgång lyfts för att fortsätta inspirera och upprätthålla fokus för att sedan även bibehålla förändringen (Hallin, et al., 2019, pp. 64-65).
I fasen av professionell styrning har formella strukturer för beslutsfattande, kommunikation och uppföljning utvecklats. Ägarna följer upp verksamheten, men lägger sig inte i den i onödan (Hallin, et al., 2019, pp. 61-62). I denna fas behöver man först och främst definiera vad det är för utveckling och förändring man vill se och vilka faktorer det är som påverkar. En PESTEL-modell kan användas för att genomföra en analys av ett flertal faktorer i en organisations omgivning. Genom att kartlägga politiska, ekonomiska, sociologiska, teknologiska, ekologiska och miljömässiga förändringsfaktorer samt lagar, kan en organisation identifiera nödvändiga eller önskade förändringsinitiativ (Hallin, et al., 2019, pp. 77-78). När man väl bestämt initiativ kan Proscis trestegsmetod med planering, genomförande och förstärkning (Hallin, et al., 2019, pp. 67-68) vara en passande modell. Man kan även ta stöd från ACMP:s standard för förändringsledning som inte är en modell utan en standard (Hallin, et al., 2019, p. 70).
Ett kritiskt förhållningssätt till förändringsmodeller och verktyg
Förändringsmodeller används ofta för att skapa struktur och vägledning i komplexa organisationsförändringar, men det är viktigt att förhålla sig kritisk till deras begränsningar och att inte låta modellerna bli styrande på bekostnad av verklighetens behov och utmaningar (Oxenswärdh, n.d.). Vilken modell man väljer beror på sammanhanget, men samtidigt fungerar de flesta modeller alla typer av förändringar. Det som är viktigt är att förändringsarbetet sker på ett systematiskt sätt och att förändringsledaren behärskar de metoder som används i förändringsarbetet (Hallin, et al., 2019, p. 71).
När man väljer en modell innebär det ofta att andra angreppssätt utesluts, vilket kan skapa ett ”modellfängelse” där flexibiliteten i förändringsarbetet begränsas. Övertro på en modell kan leda till att den upplevs som ett facit snarare än ett verktyg, trots att dess idealiseringar och förenklingar sällan fullt ut överensstämmer med verkligheten. Modeller har dessutom en begränsad tillämpbarhet eftersom de ofta utelämnar viktiga processer eller egenskaper som är avgörande för att förstå hela fenomenet (Oxenswärdh, n.d.). Antaganden som modeller bygger på kan också vara problematiska. De kan förutsätta att vissa beståndsdelar eller processer existerar, trots att dessa inte har en faktisk grund i verkligheten. Följden blir att modeller kan generera felaktiga förutsägelser, vilket riskerar att försämra snarare än förbättra förändringsarbetet (Oxenswärdh, n.d.)
Ett kritiskt förhållningssätt innebär att se modeller som stöd, inte som en absolut sanning. De bör anpassas och kompletteras utifrån organisationens unika kontext för att säkerställa att de verkligen bidrar till framgångsrik förändring. Som George E.P. Box (Wikipedia, 2024) påpekar, är alla modeller felaktiga, men vissa kan vara användbara.
Enligt författaren av denna uppgift, gäller det också att vara vaksam när det kommer till kommunikation. Begrepp som modell, verktyg, metod, teori och system kan betyda olika saker för olika människor. Det är lätt att man pratar förbi varandra och det är viktigt att komma ihåg att användning av förändringsmodeller och verktyg kan vara en förändringsresa i själv. Dessutom kan förutsättningarna under ett projekt förändras, vilket kan innebära att verktygen eller modellerna inte längre passar. Inga modeller som involverar människor är helt linjära, mer än kanske som uppritade flöden i teorin.
Referenser
Bergman, B. & Klefsjö, B., 2020. Kvalitet från behov till använding. 6:3 red. Lund: Studentlitteratur.
Hallin, A., Olsson, A. & Widström, M., 2019. Förändringsledning. Lund: Studentlitteratur AB.
Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J., 2021. Hur Moderna Organisationer Fungerar. 5:3 red. Lund: Studentlitteratur.
Oxenswärdh, A., u.d. Förändringsmodeller inläst B-1. u.o.:Uppsala Universitet.
Prevent Arbetsmiljö i Samv Sv Näringsliv, LO & PTK, 2024. Prevent Arbetsmiljö. [Online]
Available at: https://www.prevent.se/jobba-med-arbetsmiljo/osa/kriser/krisberedskap/
[Använd 22 12 2024].
Runsten, P. & Werr, A., 2023. Kunskapsintegration : om kollektiv intelligens i organisationer. 2 red. Lund: Studentlitteratur.
SIAO, 2021. SIAO. [Online]
Available at: https://siao.ng/course-2-crisis-and-conflict-management/
[Använd 22 12 2024].
Styrelseinstitutet, 2022. Styrelseinstitutet. [Online]
Available at: https://www.styrelseinstitutet.se/hur-vi-hjalper-andra/om-dig/utvecklingsfas/
[Använd 22 12 2024].
Svenska Institutet för Standarder, 2024. Svenska Institutet för Standarder. [Online]
Available at: https://www.sis.se/standarder/verksamhetsutveckling/ledningssystem/
[Använd 21 12 2024].
Wheelan, S. A., Åkerlund, M. & Jacobsson, C., 2022. Att skapa effektiva team. Lund: Studentlitteratur AB.
Wikipedia, 2024. Wikipedia. [Online]
Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/All_models_are_wrong
[Använd 22 12 2024].